Применение матричных организационных структур в практике управления
The use of matrix organizational structures in management practiceУДК 338.33 28.04.2014 Выходные сведения: Авторы: Authors: Ключевые слова: Keyword: Аннотация: Annotation: В последние годы в индустрии разработки телекоммуникационного оборудования и программного обеспечения наблюдается переход от традиционных линейно-функциональных организационных структур к более адаптивным — матричным. Структуры матричного типа востребованы там, где проекты по разработке новых версий продукта сочетаются с поддержкой пользователей и другой операционной деятельностью [1]. Матричная структура позволяет гибко реагировать на запросы проектов, выделяя им ресурсы на ограниченный срок. Жизненный цикл типичного проекта по разработке программного обеспечения ограничен во времени сроком от шести месяцев до двух лет. Рассмотрим организационную структуру департамента фирмы, занимающейся разработкой телекоммуникационного оборудования и программного обеспечения. Департаменты являются обособленными подразделениями в том смысле, что могут иметь независимые и различные организационные структуры, определяемые директором департамента [2]. Департамент реализует несколько программ, каждая из которых объединяет несколько проектов, как правило, разрабатывающих и поддерживающих несколько версий одного продукта. Менеджер проекта решает, какие задачи и когда должны выполнятся [3]. Персонал каждой программы разделяется на функциональные подразделения, которые объединяют инженеров с общей областью знаний, навыков и выполняемых операций. Примерами функциональных подразделений в рамках одной программы могут служить отделы разработчиков программных и аппаратных модулей, отдел интеграции и отделы тестирования продуктов. Руководитель функционального подразделения отвечает за обеспечение проектов необходимым количеством людей, оборудования, технологий и методов работы, а также за обучение и мотивацию персонала. Функциональные подразделения департамента или программы могут не включаться непосредственно в проектную работу, однако выполняют необходимую вспомогательную или организационную деятельность, например, управление качеством. Функциональные руководители решают, кого именно из сотрудников следует привлечь к выполнению проекта и какие технологические приемы следует применять. В матричной структуре руководители проектов и функциональные руководители делят полномочия и области ответственности за проекты и ресурсы соответственно. В существующих российских и западных компаниях по разработке программно-аппаратного обеспечения выделяют три разновидности матричной структуры: слабая, строгая и сбалансированная. В слабой матричной структуре руководители проектов непосредственно подчинены руководителю программы, который также выполняет роль функционального руководителя для всего персонала программы. Специфика этой структуры заключается в том, что руководитель проекта имеет мало влияния на состав проектной команды, методы работы и, как следствие, на результат проекта. Слабая матричная структура может эффективно применяться в малочисленных программах при невозможности выделения должности функционального руководителя и при отсутствии жестких требований к достижению целей проектов. В строгой матричной структуре роли функциональных руководителей исполняются руководителями проектов и другими членами проектных команд. Руководители проектов здесь отвечают за найм и увольнение персонала, обеспечение необходимым оборудованием и материалами и мотивацию сотрудников [3, 4]. Задачи по обучению и обеспечению технологиями и методами работы могут делегироваться членам проектных команд. Специфика данной структуры состоит в отсутствии или малом количестве перемещений персонала между проектами и подходит для реализации длительных стабильных проектов. Сбалансированная матричная структура является наиболее сложной в реализации, так как содержит наибольшее количество выделенных ролей и вызывает наибольшее количество вопросов, связанных с отношением подчиненности персонала, полномочиями и областями ответственности руководителей [5]. Обязательным условием сбалансированности матрицы является выделение ролей функциональных руководителей в отдельную должность, предоставляющую полномочия нанимать и увольнять персонал функционального подразделения, перемещать ресурсы между проектами и операционной деятельностью программы, а также контролировать материальную и нематериальную мотивацию сотрудников. Основные обязанности функционального руководителя в сбалансированной матричной структуре включают своевременное предоставление квалифицированных сотрудников, оборудования, технологий и методов работы для выполнения проектных и операционных задач в соответствии с запросами проектных руководителей. Проектные руководители в данной схеме отвечают за достижение проектных целей и имеют право согласовывать предоставленные ресурсы с функциональными руководителями под контролем руководителя программы [6, 7]. Сбалансированная матричная структура предоставляет наибольшие возможности по гибкости планирования краткосрочных и нестабильных проектов, а также для профессионального развития сотрудников, однако является самой дорогостоящей и неустойчивой в реализации.
Библиографический список 1. Дронова О.Б. Совершенствование оргструктуры предприятия в условиях применения процессного подхода // Вестник алтайской науки. 2013. № 2-1. С. 107-112. 2. Титов А.А. Управление малыми проектами на предприятиях с иерархической организационной структурой // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. 2012. № 30. С. 131-135. 3. Пономарев М.А., Калинина И.А. Мотивация персонала и эмоциональная компетентность // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2012. № 7. С. 43-46. 4. Панфилов А.В. Внедрение управленческой инновации: роль лидера и мотивация персонала // Теория и практика общественного развития. 2012. № 1. С. 75-78. 5. Антипова Т.Н., Асташева Н.П., Горленко О.А., Исаев В.Г., Копылов О.А., Коновалова В.А., Жидкова Е.А., Строителев В.Н., Суслов А.Г. Управление инновациями и качеством // Москва, 2013. 6. Федюкин В.К. Управление качеством производственных процессов // Учебное пособие / Москва, 2012. 7. Антонов А.П. Эффективное планирование инвестиционных проектов как фактор устойчивого развития национальной экономики // В сборнике: Фундаментальные и прикладные науки сегодня Материалы IV международной научно-практической конференции. 2014. С. 238. References 1. Dronova O.B. Sovershenstvovanie orgstruktury predprijatija v uslovijah primenenija processnogo podhoda Vestnik altajskoj nauki. 2013. No 2-1. P. 107-112. 2. Titov A.A. Upravlenie malymi proektami na predprijatijah s ierarhicheskoj organizacionnoj strukturoj Vestnik Juzhno-Ural’skogo gosudarstvennogo universiteta. Serija: Jekonomika i menedzhment. 2012. No 30. P. 131-135. 3. Ponomarev M.A., Kalinina I.A. Motivacija personala i jemocional’naja kompetentnost’ Normirovanie i oplata truda v promyshlennosti. 2012. No 7. P. 43-46. 4. Panfilov A.V. Vnedrenie upravlencheskoj innovacii: rol’ lidera i motivacija personala Teorija i praktika obshhestvennogo razvitija. 2012. No 1. P. 75-78. 5. Antipova T.N., Astasheva N.P., Gorlenko O.A., Isaev V.G., Kopylov O.A., Konovalova V.A., Zhidkova E.A., Stroitelev V.N., Suslov A.G. Upravlenie innovacijami i kachestvom Moskva, 2013. 6. Fedjukin V.K. Upravlenie kachestvom proizvodstvennyh processov Uchebnoe posobie Moskva, 2012. 7. Antonov A.P. Jeffektivnoe planirovanie investicionnyh proektov kak faktor ustojchivogo razvitija nacional’noj jekonomiki V sbornike: Fundamental’nye i prikladnye nauki segodnja Materialy IV mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii. 2014. P. 238. |
