Проблемы процесса перехода ИТ-подразделений (IT teams) на аутсорсинг и варианты решения

Problems of the transition process of IT-departments on outsourcing and solutions


29.06.2016
 577

Выходные сведения:
Копеева А.С. Проблемы процесса перехода ИТ-подразделений (IT teams) на аутсорсинг и варианты решения // ИТпортал, 2016. №2 (10). URL: http://itportal.ru/science/tech/problemy-protsessa-perekhoda-it-pod/

Авторы:

Копеева А.С.

студент кафедры «Маркетинг», ФГАРУ ВПО «Сибирский федеральный университет» (660041 Россия, г. Красноярск, пр-т Свободный, 79), e-mail: kopeeva_a@mail.ru



Authors:

Kopeeva A.S.

student of dept. «Marketing», Siberian Federal University (660041 Russia, Krasnoyarsk, Svobodnyy pr-t, 79), e-mail: kopeeva_a@mail.ru



Ключевые слова:
косвенные затраты, снижение затрат, ИТ-аутсорсинг, минимизация рисков, внутренние бизнес-процессы, безопасность, конкуренция

Keyword:
indirect costs, cost reduction, information technology (IT) outsourcing, risk minimization, internal business processes, information security, competition

Аннотация: 
Данная статья посвящена рассмотрению способов вывода ИТ-процессов на аутсорсинг, проблемам этого процесса и вариантам их решения. Таким образом, статья дает рекомендации, благодаря которым вы сможете определить целесообразность передачи ИТ-процессов на аутсорсинг с целью снижения затрат при помощи ряда критериев.

Annotation: 
In current economic situation in Russia large companies having their own IT-Department are often forced to cut spending on this supporting service. Information technology outsourcing is believed to reduce indirect costs and allow organizations to concentrate on doing their main businesses. The author substantiates the expediency of IT-service outsourcing to cut costs. The main objective is analyse and evaluate challenges with IT-process outsourcing, and propose possible solutions against the preselected criteria.

Проблемы процесса перехода ИТ-подразделений (IT teams) на аутсорсинг и варианты решения


При благоприятных возможностях для роста, в условиях стабильной экономики, российские компании стремятся расширить штат IT-подразделения. При этом на него возлагают все больше функций, и обычно руководствуются следующим:

оперативностью (есть возможность быстро решить текущие проблемы пользователей);

безопасностью (минимизация рисков утечки информации);

качеством (у собственных специалистов больший опыт работы с внутренними бизнес-процессами и выше возможность контроля и влияния на результат работ);

более низкой себестоимостью (нет необходимости оплачивать норму прибыли, закладываемую подрядчиком).

Однако, учитывая сложившуюся экономическую ситуацию в стране, среди менеджеров и собственников российских компаний появляется всё больше сторонников ИТ-аутсорсинга. Полностью отказаться от собственного ИТ-подразделения для них пока все же рискованно, поэтому зачастую это приводит просто к выводу IT-подразделения в отдельную дочернюю компанию. Однако для материнской компании подобного рода «аутсорсинг», как правило, оборачивается увеличением расходов, т.к. финансировать теперь приходится не только IT-специалистов, но и административный персонал новой организованной IT-компании. Сама же новая компания, не имея клиентов во внешнем окружении, выжить в рыночных условиях чаще всего не способна.

IT-подразделение для организации, не специализирующейся на оказании услуг в области информационных технологий, является вспомогательной службой. В настоящее время основными игроками рынка очень активно продвигается концепция аутсорсинга в области предоставления IT-услуг.

Однако практика показывает, что не всегда применение IT-аутсорсинга позволяет достичь преимуществ. В качестве недостатка данного подхода аналитики отмечают то, что полностью «вывести» все IT-процессы все равно не получится, потому что в компании так или иначе должны быть определены сотрудники, контролирующие качество работы подрядной организации [1].

При использовании ИТ-аутсорсинга постепенно происходит изменение обязанностей IT-директора (Chief Information Officer ® CIO), которые сужаются до выбора подрядчика и контроля его работы. Фактически CIO не погружается в подробности автоматизации, а контролирует работу подрядчика по результатам и степени удовлетворенности ключевых пользователей, хотя раньше он был обязан вникать досконально во внутреннюю деятельность IT-подразделения для обеспечения эффективного управления [2].

В настоящее время применяются две модели вывода IT-процессов на аутсорсинг: эволюционная и революционная. В рамках использования эволюционной модели при выведении на аутсорсинг процессы и услуги выделяются последовательно одна за другой сторонним подрядчикам, при этом сотрудники IT-подразделения остаются в штате компании и постепенно передают свои функции внешним подрядчикам, сосредотачиваясь на задачах выбора поставщиков и контроля результатов. При использовании революционной модели IT-подразделение вместе со своими процессами выделяется в отдельное юридическое лицо (как правило, дочернее) и получает возможность оказания услуг как внешним заказчикам, так и самому предприятию [3].

Одним из видов аутсорсинга является привлечение в штат внутреннего IT-подразделения специалистов сторонней IT-компании. Такую услугу называют «аутстаффинг», и фактически это вырожденный (особый) тип аутсорсинга, поскольку управлением внешних IT-специалистов занимается сам заказчик. Аутстаффинг применяется в тех случаях, когда заказчик только начинает работу с внешней IT-компанией, не доверяя ей, и поэтому начинает работать с внешними специалистами под своим руководством [4].

Наиболее совершенным и эффективным направлением аутсорсинга считается аутсорсинг бизнес-процессов — это услуга, предоставляя которую, поставщик берет на себя ответственность как за IT-решение, так и за управление и оптимизацию бизнес-процессов заказчика [3]. В таком варианте на аутсорсинг могут быть отданы не только сопровождение IT-решения по расчету заработной платы, например, но и сам расчет заработной платы персонала. Однако такая концепция в настоящее время только находит своих сторонников в России.

Итак, можно сказать, что главный мотив аутсорсинга — получить IT-услуги необходимого качества, заплатив за них меньше, чем в случае использования для этого внутренних ресурсов. Об аутсорсинге следует говорить в том случае, если подрядчик выполняет регулярные действия, направленные на получение результатов, необходимых заказчику. Причем для выполнения этих процессов требуется постоянное взаимодействие между подрядчиком и заказчиком с учетом необходимости совершенствования процесса под конкретного заказчика [5]. Таким образом, можно говорить о том, что компания использует аутсорсинг, если имеет место постоянное наличие процесса, который отдается подрядчику на исполнение, причем данный процесс имеет взаимосвязь с основными бизнес-процессами заказчика. При передаче процесса на аутсорсинг можно достигнуть следующих преимуществ:

-       получение более высокого уровня услуг;

-       сокращение затрат на IT-инфраструктуру;

-       передача и минимизация операционных рисков по процессу;

-       привлечение внешних инвестиций под определенные задачи;

-       концентрация на основных бизнес-процессах.

Все это достижимо, если есть понимание того, что аутсорсером надо управлять на всех стадиях жизненного цикла процесса. Фактически при аутсорсинге вовне отдается процесс, неразрывно встроенный в основной бизнес. И чтобы этот процесс эффективно работал, необходимо создать, регламентировать и контролировать все интерфейсы между бизнес-процессами компании и ее подрядчиком-аутсорсером.

Далее мы рассмотрим те проблемы, которые возникают при использовании революционной модели вывода на аутсорсинг. Некоторые из них актуальны и при эволюционной модели, но наиболее активно они проявляются в первом случае.

Проблемы перехода на ИТ-аутсорсинг и варианты решений

1. Ослабление режима информационной безопасности.

Снижение степени информационной безопасности является одной из наиболее существенных проблем, возникающих при выделении IT-процессов на аутсорсинг. Нужно понимать, что вся экономическая эффективность аутсорсинга может быть потеряна, если произойдет инцидент в части информационной безопасности, в результате которого компания может понести убытки, несравнимые с полученной от аутсорсинга экономией. Сохранение режима информационной безопасности потребует выполнения определенных требований, которым должны удовлетворять как процессы обеспечения информационной безопасности, так и другие процессы IT-подразделения. Одно из ключевых требований — налаженная система по управлению рисками информационной безопасности с целью минимизации их последствий или их полного предотвращения, а также сформированная технологическая инфраструктура, обеспечивающая минимизацию основных технологических рисков [6]. Как правило, особенностью российского аутсорсинга являются повышенные требования заказчика к конфиденциальности.

В условиях существующей системы налогообложения и «черной» бухгалтерии любая утечка информации потенциально опасна. Тем более если поставщик требует для оперативности обслуживания выделенный канал, чтобы извне решать проблемы заказчика, что создает опасность того, что не только у аутсорсера есть прямой доступ к финансовой информации заказчика. Это одна из серьезнейших проблем на рынке, из-за организации боятся отдавать на аутсорсинг что-либо.

Хотя любой сотрудник IT-компании, привлекаемый для работы по контракту аутсорсинга, подписывает соглашение о неразглашении, заказчики часто пытаются «перестраховаться», проверяя всю информацию о компаниях, с которыми придется работать. Единственное, что может помочь в этой ситуации, это регламентация всех вопросов информационной безопасности в двухсторонних соглашениях и обеспечение атмосферы доверия в рамках общего взаимодействия.

2. Угроза надежности.

Критичность определенных IT-услуг для бизнеса может привести к тому, что при выделении процессов на аутсорсинг необходимо определенные услуги, как и определенные процессы, оставить на предприятии для обеспечения бесперебойного функционирования и технологической безопасности. На предприятиях с непрерывным и технологически опасным производственным процессом инцидент в системе автоматизированного управления технологическим процессом может привести к необратимым последствиям, что заставляет держать под собственным контролем процессы IT в части обеспечения работоспособности и надежности данного оборудования.

Для решения данной проблемы при определении возможности вывода на аутсорсинг требование технологической безопасности должно быть одним из основных при принятии решений [7]. И в том случае, когда аутсорсинг может поставить под угрозу надежность процессов, выведение на аутсорсинг не может быть оправдано.

3. Сильная конкуренция.

Сильная конкуренция на рынке IT-услуг может сделать существование IT-подразделения крупной компании в виде самостоятельной IT-компании достаточно недолгим. Как правило, после выделения вовне заказы основного заказчика могут выиграть другие IT-компании, и у IT-компании уже нет постоянного бюджета на информационные технологии. К тому же очень часто менеджмент дочерних IT-компаний еще не привык оперативно действовать в рыночных условиях, так же как и клиенты еще не знают о новой компании и ее возможностях. Поэтому в случае создания IT-компании на основе внутреннего IT-подразделения одним из конкурентных преимуществ новой компании может стать сильная специализация в отраслевых решениях, что связано с тем, что сотрудники занимались автоматизацией процессов компании изнутри и прекрасно знают отраслевую специфику бизнес-процессов. В данном случае, имея передовые технологии в рамках отраслевых решений, можно обеспечить первоначальный объем проектов для становления образованной IT-компании [8]. В настоящее время очень немногие IT-компании, образованные путем выделения внутреннего IT-подразделения, смогут удержаться на плаву без своей материнской компании. И основная задача при подготовке к выделению на аутсорсинг — обеспечение такой стратегии развития, которая позволит IT-компании самостоятельно развиваться и конкурировать на рынке. Однако, при определенных условиях, решая проблему № 3, можно создать проблему № 4. 

4. Потеря конкурентных преимуществ.

При необдуманном выделении процессов и IT-подразделения на аутсорсинг может возникнуть ситуация, когда ключевые технологии в области ИТ, созданные в материнской компании и являющиеся конкурентным преимуществом, будут доступны другим участникам рынка. В данном случае тиражирование созданного решения IT-компанией может сделать доступным бизнес-процессы материнской компании, которые были заложены при создании IT-решения [6]. Это может привести к распространению лучшей практики по организации бизнес-процессов между участниками рынка, что нивелирует данное конкурентное преимущество для материнской компании.

В этом случае IT-компания эффективно будет оказывать услуги как материнской компании, так и на внешнем рынке, но произойдет распространение ключевой технологии по всей отрасли. Поэтому в случае рисков распространения ключевых технологий возможно оставлять данные услуги внутри компании или ограничивать договорной основой распространения IT-решений конкурентам на рынке.

5. Отсутствие клиентов.

В случае если компания находится на регионально-обособленном рынке, отсутствие внешних клиентов может сделать идею аутсорсинга неосуществимой, поскольку в части регионов нашей Родины единственным потребителем IT-услуг может являться только то предприятие, IT-подразделение, которое планирует вывод своей деятельности на аутсорсинг. В данном случае процедура вывода на аутсорсинг окажется более сложной и затратной, поскольку необходимо будет создать искусственную конкуренцию путем выделения двух IT-компаний со схожими или пересекающимися услугами. Это однозначно вызовет дополнительные расходы по дублированию административного персонала в обеих компаниях, и в этом случае перспективы экономической эффективности аутсорсинга могут исчезнуть. При выведении на аутсорсинг необходимо также учитывать возможную конкуренцию с компаниями центрального региона, в случае если IT-услуги могут оказываться дистанционно. В любом случае выбор решения и модели вывода на аутсорсинг должен основываться на детальном анализе бизнес-процессов и возможностей рынка данного региона.

6. Сложность анализа эффективности.

Для принятия решения о выводе на аутсорсинг внутренних IT-подразделений или привлечении внешних поставщиков IT-услуг и оценки финансовой эффективности аутсорсинга необходимо сравнить стоимость IT-услуг в случае предоставления их внутренним IT-подразделением и в случае их передачи на аутсорсинг. Одна из главных проблем — отсутствие четкой оценки стоимости работы своего IT-подразделения. Это не только сумма зарплаты сотрудников и стоимости оборудования — не учитывается множество факторов, касающихся набора, обучения, замены сотрудников, вопросов информационной безопасности и т. д., а без этого невозможно увидеть реальную цену получаемых IT-услуг [9].

Для определения целесообразности аутсорсинга IT-процессов может использоваться ряд критериев. Например, важность услуги для бизнеса — неважные для бизнеса услуги потенциально должны быть в аутсорсинге.

Неэффективность предоставления услуги внутренним IT-подразделением является одним из признаков необходимости аутсорсинга. Имеет значение доступность услуги на рынке (доступные на внешнем рынке услуги легче отдать внешним поставщикам IT-услуг).

На основании анализа рынка услуг можно определить качество сервиса, предлагаемого на рынке, и в случае если необходимо повышение качества до такого уровня, аутсорсинг будет целесообразен. То же самое касается и стоимости услуги на рынке — при ее снижении такая услуга может быть отдана на аутсорсинг [9]. При определении перечня услуг для вывода на аутсорсинг необходимо определять критерии вывода и учитывать вопросы цены, качества и безопасности.

7. Отсутствие конкуренции.

Монополизм на локальном рынке, который возникнет при выводе IT-подразделения на аутсорсинг в регионе, где IT-компании с подобными услугами не представлены, может привести формированию завышенных тарифов на услуги для определенных клиентов.

В такой ситуации для минимизации подобных рисков необходимо предусматривать ограничения по росту цен на услуги для материнской компании при организации IT-компании или вводить искусственную конкуренцию путем выделения на аутсорсинг двух компаний с пересекающимися услугами, что уменьшает экономическую эффективность аутсорсинга в данном случае.

8. Сложность контроля.

Сложность построения системы контроля за аутсорсером может нивелировать все преимущества аутсорсинга. Для обеспечения адекватного взаимодействия заказчика с IT-компанией необходимо предусматривать создание службы заказчика, которая должна четко понимать основные приоритеты и направления автоматизации и ориентироваться в бизнес-процессах компании.

Отсутствие квалифицированных IT-специалистов со стороны покупателя IT-услуг может вызвать необоснованное раздувание затрат на IT-услуги. Фактически служба заказчика должна обеспечивать выбор поставщика услуг и контроля качества его работы. Практика показывает, что отсутствие службы заказчика в материнской компании ведет к увеличению стоимости услуг по сравнению с рыночными показателями.

9. Отсутствие подготовки к аутсорсингу.

Отсутствие подготовки к выведению на аутсорсинг может привести к катастрофическим последствиям, поскольку у IT-подразделения внутри компании совершенно другой статус, чем у отдельной IT-компании.

Основные процессы IT-подразделения настроены в первую очередь на взаимодействие с другими внутренними подразделениями. Система мотивирования менеджеров, как правило, не ориентирована на достижения рыночных показателей и не направлена на удовлетворение запросов клиентов. Причем в рамках выведения на аутсорсинг очень часто производится реструктуризация, и помимо разрыва связей с материнской компанией происходит перераспределение управленческих полномочий и ответственности, что еще более усугубляет ситуацию [3].

Поэтому при подготовке выделения IT-подразделения на аутсорсинг следует в первую очередь определить существующие бизнес-процессы. В дальнейшем необходимо сформировать стратегические цели для создаваемой IT-компании и определить ключевые показатели результативности для оценки достижения сформированных целей [9].

Одним из ключевых факторов является необходимость корректировки системы мотивирования для менеджеров, для построения механизма, направленного на достижение поставленных перед компанией целей.

В дальнейшем необходимо провести совершенствование процессов в части взаимодействия с клиентами и поставщиками [1].

Очень часто бывает, что для достижения поставленных целей приходится разрабатывать новые процессы с «чистого листа», поскольку в текущей деятельности необходимых процессов не существует. При подготовке к выводу на аутсорсинг также необходимо определить договорные условия между IT-компанией и материнской компанией, что делается путем разработки соглашений об уровне услуг, в рамках которых определяется перечень IT-услуг и согласуются параметры их предоставления [7, 10].

Основная причина успешной работы кроется в разработке подробного соглашения об уровне услуг, в котором фиксируются и регулируются все взаимные ожидания и договоренности между поставщиком и заказчиком. Чем подробнее составлен такой договор, тем меньше может возникнуть проблем в будущем. Кроме всего прочего, в контракте обязательно должны быть введены количественные метрики, по которым оценивается качество деятельности компании-аутсорсера [7, 10].

Неподготовленное выведение IT-подразделения на аутсорсинг может привести к просчетам, которые сделают деятельность IT-компании убыточной. Эта ситуация опасна тем, что образованная IT-компания не будет иметь возможности инвестировать в новые технологии, и в конце концов ей придется уйти с рынка, что может привести к сложности поддержки IT-решений, разработанных на ранних этапах автоматизации предприятия. Поэтому, при подготовке к аутсорсингу, в финансовую модель IT-компании необходимо закладывать возможности по развитию компании и разработке новых услуг.

10. Неустойчивость IT-компании.

Для российского рынка не уникальна ситуация, когда компания внезапно прекращает свою деятельность. У IT-компании могут возникнуть проблемы с налогами, либо измениться рыночная конъюнктура, и ее управленцы могут перейти в другой бизнес [11].

Также можно потерять аутсорсера в связи с повышением его расценок. В этом случае придется искать нового поставщика услуг. Расходы на его поиск и «передачу дел» — это так называемые «затраты на переход», и надо предусматривать возможности реализации таких рисков [12].

Единственная возможность снизить этот риск — потребовать от IT-компании максимального документирования всех действий и закрепить это требование в контракте. Тогда новый поставщик сможет достаточно быстро восстановить должное качество IT-услуг с помощью этих пошаговых инструкций и зависимость заказчика от конкретного поставщика будет снижена.

Основные проблемы во взаимоотношениях заказчика и IT-компании состоят в том, что первый стремится получить за свои деньги как можно больше, а второй старается минимизировать объем выполняемой работы.

В конце концов, такие взаимоотношения могут закончиться полным разрывом. Известно много случаев, когда попытки сотрудничества в области аутсорсинга оборачивались для компаний скандалом. Для того чтобы избежать неразрешимых проблем, очень важным для компании-заказчика является подготовка IT-подразделения к выводу на аутсорсинг.

Любое организационное преобразование, как правило, требует тщательной подготовки, начиная от вопросов целеполагания, заканчивая вопросами проработки процессов уровня рабочих мест. Невнимание к фазе подготовки может привести к катастрофическим последствиям, которые снизят эффективность применения аутсорсинга и приведут только к дополнительным расходам и увеличению штата сотрудников.

Основное внимание при подготовке к передаче IT-процессов на аутсорсинг необходимо уделить определению целей создаваемой IT-компании и механизмов их достижения. Помимо этого необходимо уделять внимание построению эффективных бизнес-процессов и их совершенствованию с учетом того, что организация должна перейти на другой уровень взаимодействия с внешним миром.

Одним из основных условий эффективного аутсорсинга является регламентация взаимодействия с аутсорсером, и в контракте должны быть четко оговорены те рамки, в которых действует поставщик IT-услуг.

Для обеспечения эффективного вывода IT-подразделения на аутсорсинг необходимо осуществить анализ возможных потребителей IT-услуг на региональном рынке на предмет возможности их оказания другим потребителям. Помимо этого существует необходимость определения того, не будет ли монополистом выделившееся IT-подразделение в данном регионе. Поскольку в этом случае процедура выделения на аутсорсинг окажется несколько сложнее.

В заключение необходимо отметить, что преимущества аутсорсинга в России вполне достижимы, если принимать продуманные решения и осуществлять качественную подготовку для вывода IT-процессов на аутсорсинг.


Библиографический список


1. Mann, Arti, et al. "Spatial and temporal trends in information technology outsourcing." Applied Geography 63 (2015): 192-203.
2. Applegate, Lynda M., Robert Daniel Austin, and Franklin Warren McFarlan. Corporate information strategy and management: text and cases. New York: McGraw-Hill, 2009.
3. Rouse, Anne C. "Information technology outsourcing." IT Outsourcing: Concepts, Methodologies, Tools, and Applications: Concepts, Methodologies, Tools, and Applications (2009): 158.
4. Halachev, Peter. "Benefits and Risks of IT Outsourcing." Seven years of Bulgaria's membership in the European Union: 27.
5. Ali, Syaiful, and Peter Green. "Effective information technology (IT) governance mechanisms: An IT outsourcing perspective." Information Systems Frontiers 14.2 (2012): 179-193.
6. Rivard, Bouchaib Bahliad Suzanne. "Information technology outsourcing risk." Information Technology Outsourcing (2015): 119.
7. Goo, Jahyun, et al. "The role of service level agreements in relational management of information technology outsourcing: an empirical study."MIS quarterly (2009): 119-145.
8. Applegate, Lynda M., Robert Daniel Austin, and Franklin Warren McFarlan.Corporate information strategy and management: text and cases. New York: McGraw-Hill, 2009.
9. Aubert, Benoit A., et al. "A multi-level investigation of information technology outsourcing." The Journal of Strategic Information Systems 21.3 (2012): 233-244.
10. Bahli, Bouchaib, and Suzanne Rivard. "Cost escalation in information technology outsourcing: A moderated mediation study." Decision Support Systems 56 (2013): 37-47.
11. Rivard, Suzanne, and Benoit A. Aubert. Information technology outsourcing. Routledge, 2015.
12. Han, Kunsoo, and Sunil Mithas. "Information Technology Outsourcing and Non-IT Operating Costs: An Empirical Investigation." MIS Quarterly 37.1 (2013): 315-331.

References


1. Mann, Arti, et al. "Spatial and temporal trends in information technology outsourcing." Applied Geography 63 (2015): 192-203.
2. Applegate, Lynda M., Robert Daniel Austin, and Franklin Warren McFarlan. Corporate information strategy and management: text and cases. New York: McGraw-Hill, 2009.
3. Rouse, Anne C. "Information technology outsourcing." IT Outsourcing: Concepts, Methodologies, Tools, and Applications: Concepts, Methodologies, Tools, and Applications (2009): 158.
4. Halachev, Peter. "Benefits and Risks of IT Outsourcing." Seven years of Bulgaria's membership in the European Union: 27.
5. Ali, Syaiful, and Peter Green. "Effective information technology (IT) governance mechanisms: An IT outsourcing perspective." Information Systems Frontiers 14.2 (2012): 179-193.
6. Rivard, Bouchaib Bahliad Suzanne. "Information technology outsourcing risk." Information Technology Outsourcing (2015): 119.
7. Goo, Jahyun, et al. "The role of service level agreements in relational management of information technology outsourcing: an empirical study."MIS quarterly (2009): 119-145.
8. Applegate, Lynda M., Robert Daniel Austin, and Franklin Warren McFarlan.Corporate information strategy and management: text and cases. New York: McGraw-Hill, 2009.
9. Aubert, Benoit A., et al. "A multi-level investigation of information technology outsourcing." The Journal of Strategic Information Systems 21.3 (2012): 233-244.
10. Bahli, Bouchaib, and Suzanne Rivard. "Cost escalation in information technology outsourcing: A moderated mediation study." Decision Support Systems 56 (2013): 37-47.
11. Rivard, Suzanne, and Benoit A. Aubert. Information technology outsourcing. Routledge, 2015.
12. Han, Kunsoo, and Sunil Mithas. "Information Technology Outsourcing and Non-IT Operating Costs: An Empirical Investigation." MIS Quarterly 37.1 (2013): 315-331.

© 2002-2017 электронный научный журнал «ИТпортал», публикация хороших научных статей по ИТ, 16+
Свидетельство Управления Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и
массовых коммуникаций по Приволжскому федеральному округу ИА № ТУ 52-01110 от 24 февраля 2016 г.
ISSN 2414-5688


Яндекс.Метрика