SWOT-анализ инновационного проекта

SWOT-analysis of the innovation project


УДК 339.13

22.12.2014
 

Выходные сведения:
Вдовина С.Б. SWOT-анализ инновационного проекта // ИТпортал, 2014. №4 (4). URL: http://itportal.ru/science/economy/swot-analiz-innovatsionnogo-proekta/

Авторы:
С.Б. Вдовина (ст. преподаватель НГТУ им. Р.Е. Алексеева)
email: vdovina_sv10@mail.ru

Authors:
S.B. Vdovina (v. Teacher NSTU named after R.E. Alekseev)
email: vdovina_sv10@mail.ru

Ключевые слова:
SWOT-анализ, инновационный проект, инструмент управления, критические факторы успеха, кфу

Keyword:
SWOT-analysis, innovative project management tool, critical success factors, CFI

Аннотация: 
Оценка окружения проекта показывает, какие благоприятные возможности представляет и какими опасностями грозит внешняя среда.

Annotation: 
Evaluation of the environment of the project shows what the opportunities offered and what dangers threaten the environment.

SWOT-анализ инновационного проекта


SWOT-анализ проекта является эффективным инструментом управления проектами. Цель его проведения – оценить потенциал и окружение проекта и действовать в соответствии с ними. Потенциал проекта, выраженный в виде его сильных и слабых сторон, свидетельствует, что данный проект может выполнять правильно, а что не может. Оценка окружения проекта показывает, какие благоприятные возможности представляет и какими опасностями грозит внешняя среда. Полученная информация дает команде управления проектом возможность определить критические факторы успеха (КФУ), определяющие удовлетворение потребностей заказчика [1]. Измерение текущего состояния проекта по этим критическим факторам предупреждает о наличии стратегических разрывов и необходимости продумать стратегию для реагирования на эти разрывы [2].

Ценность SWOT-анализа проекта заключается в том, что он:

·        обеспечивает наилучшее позиционирование проекта, которое дает ему возможность воспользоваться конкретными сильными сторонами и благоприятными возможностями при одновременной минимизации слабых сторон и угроз;

·        вскрывает те сильные стороны, которые еще не использованы в полной мере, и те слабые стороны, которые могут быть скорректированы;

·        обращает внимание руководства на значительные разрывы, которые способны поставить проект под угрозу, и позволяет заручиться его поддержкой в сокращении разрывов и снижении риска неудачи [3].

Для выполнения SWOT-анализа необходимо наличие документации проекта и требований заказчика. Допустим, заказчик  потребовал, чтобы срок выполнения данного проекта был сокращен на 20% по сравнению с обычным типом проекта. В данном случае  критическим фактором успеха является быстрая разработка продукта. Это очень сложный фактор, требующий синхронизации пяти основных составляющих: параллельного инжиниринга, программного обеспечения для проектирования, календарного планирования, бюджетирование и команды управления проектом. Одной из проверенных возможностей ускорения проекта будет включение в команду по разработке нового продукта поставщика материальных ресурсов первого уровня [4].

Следующим шагом после определения КФУ является измерение разрывов. Разрыв – это различие между идеальным и фактическим значениями фактора. Идеальному фактору успеха «быстрая разработка продукта» соответствуют отличные оценки по представленным составляющим [5]. В таком случае критический фактор успеха как целое и все пять его составляющих находятся на идеальном для удовлетворения требований заказчика уровне. Фактический уровень отражает оценку точки, в которой находится проект по отношению к данному фактору и его составляющим.

Для определения величины разрыва необходима измерительная шкала. В случае небольших и несложных проектов удобна простая и понятная шкала «малый – средний – большой разрыв». В некоторых организациях разрывы классифицируют по значимости,  используя цветовое представление: зеленый – «не стоит обращать внимания», желтый – «осторожно», красный – «опасность».

Более точно позволяет измерить разрыв использование шкалы с уровнями от 10 (идеальный результат) до 1 (очень плохой результат). Для этого каждому уровню шкалы нужно присвоить словесные описания. Затем после общего обсуждения каждый член команды оценивает фактическое состояние данной составляющей. Оценки отдельных участников могут быть усреднены для получения окончательного текущего значения данной составляющей данного фактора. Предположим, что все пять составляющих имеют равную значимость. В результате усреднения их значений получают фактическое значение фактора «быстрая разработка проекта», равное пяти. Сравнение текущего значения фактора с идеальным фактором показывает величину разрыва, в нашем случае – пять (10–5).

Большой разрыв в пространстве внутренних возможностей проекта – его очевидная слабая сторона, в то время как малый разрыв – сильная сторона. Аналогично малый разрыв в пространстве окружения проекта расценивается как благоприятная возможность, а большой разрыв представляет собой угрозу [6].

После идентификации разрывов команда управления проектом принимает решение, что с ними делать. Здесь есть три варианта: оставить все как есть, уменьшить разрыв, устранить разрыв. Когда проект имеет небольшие разрывы в критических факторах успеха в обоих пространствах, а также недостаток времени и денег,  наилучшим выбором будет первый вариант. Уменьшение и устранение разрывов – это стратегические направления. Они требуют дополнительных ресурсов и конкретных действий по их использованию.

В случае больших разрывов (как в нашем примере) возможны следующие действия реагирования на разрывы:

·        разработать новую систему управления графиком работ;

·        запланировать параллельное выполнение некоторых процессов;

·        обновить программное обеспечение;

·        обеспечить обучение членов команды управления проекта гибким навыкам работы для обеспечения согласованности всех элементов;

·        нанять финансового консультанта/ эксперта.

Когда все действия идентифицированы и осознаны, они должны быть включены в описание содержания проекта и структуру декомпозиции работ. Это позволит достичь взаимопонимания с поставщиками ресурсов и заказчиком [7]. В дополнение к плану конкретных действий необходимо указать лиц, несущих за них ответственность, а также предельные сроки выполнения этих действий.

Специалисты предлагают использовать SWOT-анализ во всех проектах. В малых проектах сделать его применение неформальным и отвести на него
10–15 минут. В больших проектах – проводить совещания, посвященные исключительно формальному SWOT-анализу, которые могут занять несколько часов.

 


Библиографический список


1. Гамидуллаев Р.Б. SWOT-анализ системы управления малым инновационным предпринимательством в России // Инновационный Вестник Регион. 2012. № 3. С. 18-23.

2. Юрлов Ф.Ф., Плеханова А.Ф., Колесов К.И., Болоничева Т.В. Стратегическое планирование научно-производственных объединений с использованием SWOT-анализа // В сборнике: Социально-экономические проблемы оборонно-промышленного комплекса: история, реальность, перспективы Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Редколлегия: О.В. Глебова (ответственный редактор), Ф.Ф. Юрлов, Е.Г. Моисеева, М.В. Егошина, И.В. Филипчук. 2013. С. 19-28.

3. Голубков Е.П. SWOT-анализ: существующие методики и пути их совершенствования // Маркетинг в России и за рубежом. 2013. № 1. С. 5-15.

4. Зайковский В.Э. Внедрение корпоративной системы управления проектами для реализации стратегических проектов компании // Вестник науки Сибири. 2013. № 3 (9). С. 151-155.

5. Нагернюк Д.В. SWOT-анализ как метод определения конкурентных преимуществ // Международное научное издание Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2013. № 2 (9). С. 73-76.

6. Лебедева О.А., Кукло И.А. Разработка эффективной стратегии развития предприятия при помощи метода «SWOT-анализ» // Научные записки ОрелГИЭТ. 2011. № 1. С. 262-266.

7. Корнилов, Д.А. Принятие управленческих решений при наличии нескольких альтернатив в системе управления изменениями // Сборник научных трудов. Инновационные технологии управления организационными изменениями / под ред. В.М.Матиашвили. – Н.Новгород: Изд-во Нижегородской государственной медицинской академии, 2004. - С. 172 - 176. (0,3 печ.л.)

References


1. Gamidullaev R.B. SWOT-analiz sistemy upravlenija malym innovacionnym predprinimatel'stvom v Rossii Innovacionnyj Vestnik Region. 2012. No 3. P. 18-23.

2. Jurlov F.F., Plehanova A.F., Kolesov K.I., Bolonicheva T.V. Strategicheskoe planirovanie nauchno-proizvodstvennyh ob#edinenij s ispol'zovaniem SWOT-analiza V sbornike: Social'no-jekonomicheskie problemy oboronno-promyshlennogo kompleksa: istorija, real'nost', perspektivy Materialy Vserossijskoj nauchno-prakticheskoj konferencii. Redkollegija: O.V. Glebova (otvetstvennyj redaktor), F.F. Jurlov, E.G. Moiseeva, M.V. Egoshina, I.V. Filipchuk. 2013. P. 19-28.

3. Golubkov E.P. SWOT-analiz: sushhestvujushhie metodiki i puti ih sovershenstvovanija Marketing v Rossii i za rubezhom. 2013. No 1. P. 5-15.

4. Zajkovskij V.Je. Vnedrenie korporativnoj sistemy upravlenija proektami dlja realizacii strategicheskih proektov kompanii Vestnik nauki Sibiri. 2013. No 3 (9). P. 151-155.

5. Nagernjuk D.V. SWOT-analiz kak metod opredelenija konkurentnyh preimushhestv Mezhdunarodnoe nauchnoe izdanie Sovremennye fundamental'nye i prikladnye issledovanija. 2013. No 2 (9). P. 73-76.

6. Lebedeva O.A., Kuklo I.A. Razrabotka jeffektivnoj strategii razvitija predprijatija pri pomoshhi metoda «SWOT-analiz» Nauchnye zapiski OrelGIJeT. 2011. No 1. P. 262-266.

7. Kornilov, D.A. Prinjatie upravlencheskih reshenij pri nalichii neskol'kih al'ternativ v sisteme upravlenija izmenenijami Sbornik nauchnyh trudov. Innovacionnye tehnologii upravlenija organizacionnymi izmenenijami . pod red. V.M.Matiashvili. – N.Novgorod: Izd-vo Nizhegorodskoj gosudarstvennoj medicinskoj akademii, 2004. - P. 172 – 176.

© 2002-2017 электронный научный журнал «ИТпортал», публикация хороших научных статей по ИТ, 16+
Свидетельство Управления Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и
массовых коммуникаций по Приволжскому федеральному округу ИА № ТУ 52-01110 от 24 февраля 2016 г.
ISSN 2414-5688


Яндекс.Метрика